Alle Veröffentlichungstermine von Quartalszahlen in einer Übersicht


Der für diese Kennzahl unterstellte Anlagezeitraum beträgt 3 bis 5 Jahre: Ihr Arbeitgeber verfolgt nicht dieses, also sein bis zu Ihnen.

Weiterführende Informationen


Der Megatrend Mobilität sowie die günstige Bewertung sprechen für Schaltbau. Hönle profitierte im vergangenen Jahr von der konjunkturellen Belebung, die sich über nahezu alle Absatzmärkte erstreckte.

Hönle steigerte Umsatz und Gewinn deutlich und übertraf die mehrfach angehobenen Prognosen. Die Bilanz ist trotz zweier Akquisitionen immer noch sehr stark. Isra Vision hat die Prognosen eingehalten und die Profitabilität weiter gesteigert. Mit einem Auftragsbestand von mehr als 40 Mio plant das Unternehmen im laufenden Geschäftsjahr weiter zweistellig zu wachsen. Die Kreditmärkte sind unter Druck geraten und die Unternehmen sind in der europäischen Schuldenkrise vorsichtiger mit der Anmietung neuer Büro- oder Ladenflächen.

Die gewerblichen Immobilienwerte werden unter Druck kommen. Stabile Renditen gibt es hingegen bei den Shoppingcentern.

Auch Nike und Foot Locker legten erfreuliche Zahlen vor. Es wäre ein Wachstum auf normalem Niveau. Genau das, was die meisten Unternehmen sich wünschen. John Deere baute seine Führung bei Traktoren aus und war zum Mal in Folge Marktführer auf dem deutschen Traktorenmarkt. Der Erfolg der Smartphones ist allerdings das Leid von traditionellen Unterhaltungselektronikprodukten wie: Einen schwierigen Stand hat auch die TV-Branche.

Die Prognosen wurden jetzt erneut angehoben. Neuaufnahme mit 4 Sternen. Die Jahresprognose wurde zum wiederholten Male angehoben. Die Aktie entwickelt sich besser als der Index. McDonald s sieht den Grund für das starke Geschäft u. MCD ist für ein profitables Wachstum sehr gut aufgestellt. Es ist das Wir erhöhen das Timing auf 5 Sterne.

Der Jahresausblick wurde bestätigt. Damit würde zum ersten Mal die Milliarden- Euro-Grenze überschritten. Auch der Weinmarkt wächst. Im Businessjet-Sektor, den Bombardier bedient, sind die Aussichten dagegen weiterhin ungewiss. Auch wird es aufwärts gehen, wenn auch langsamer. Das Unternehmen bedient Kunden in über Ländern. Coach ist für qualitativ hochwertige Leder-Handtaschen und -Accessoires zu günstigem Preis bekannt. Zusätzlich werden Schmuck, Schuhe und Kleidung vertrieben.

Mit einem KGV von 19 ist die Bewertung nicht zu hoch. Dies beweist die Kursentwicklung. Aufgrund der weltweit steigenden Zahl von Dialyse-Patienten ist auch langfristig profitables Wachstum gesichert.

Novo Nordisk steht erneut vor einem Rekordjahr und wird auch in Zukunft profitabel wachsen. Die Zahl der Zuckerkranken hat sich seit auf Mio verdoppelt und wird sich bis nochmals verdoppeln.

Fossil erfreute seine Anleger auch im 3. Quartal mit einem Zuwachs bei Umsatz und Gewinn. Eine Alternative sind Medikamente gegen seltene Krankheiten, die früher den Status vernachlässigter Waisenkinder hatten. Je geringer die Abhängigkeit von patentgeschützten Medikamenten, desto höher das Kurspotenzial.

Alle Unternehmen verzeichnen deutliche Umsatzzuwächse. Hinzu kommt, dass die Konzerne über starke Bilanzen mit hohem Eigenkapitalanteil und niedrigen Schulden verfügen. Sie sollten insbesondere bei Kursrücksetzern ein Auge auf die Luxusbranche haben. Das Warenhaus als Geschäftsmodell hat aber ausgedient.

Der Strukturwandel ist drastisch: Dafür boomt der Online-Handel. Seit hat sich der Umsatz im Online- Handel mehr als verzehnfacht. Fortsetzung oder jähes Ende?

Die Bergbauriesen trotzen mit einer Rekordproduktion und einem zuversichtlichen Ausblick dem weltweiten Konjunkturpessimismus. Unterm Strich verblieben Mio, mehr als doppelt so viel wie ein Jahr zuvor. Nach dem Rekordjahr setzt das Unternehmen jetzt auf weiteres Wachstum in den Schwellenländern und will künftig mehr Geld für Investitionen ausgeben. Bertrandt präsentierte ein erfolgreiches Geschäftsjahr und steigerte alle wesentlichen Finanzkennzahlen in einem überwiegend freundlich geprägten Marktumfeld.

Mit seiner kundenorientierten Marktbearbeitung setzte Bertrandt sein Wachstum im 1. Samsung ist dank seines boomenden Smartphone- Geschäfts im 1. Quartal zum Weltmarktführer im Handymarkt aufgestiegen. Zu den Verliereren gehören Massenhersteller wie Fiat und Peugeot Wegen zahlreicher Innovationen und technologischer Herausforderungen profitieren Entwicklungsdienstleister wie Bertrandt und Rücker Leoni expandiert und plant den Bau von zwei Werken in Ostasien.

Banken mit einer starken Ausrichtung ihrer Geschäfte auf Spanien, Italien, Portugal oder Irland sollten gemieden werden. Das gleiche gilt für Banken mit einer dünnen Eigenkapitaldecke. Bereits die Zahlen fürs 1. Quartal belegen, dass sich die Halbleiterbranche erholt hat. Sie finden Kennzahlen, Daten und Fakten zu jeder Aktie. Das ist mehr als Ihnen irgendeine andere Quelle so übersichtlich aufbereitet bieten kann.

F Geschäftsjahr per Porträt: Gerry Weber International ist einer der führenden Damenoberbekleidungshersteller in Deutschland und Europa. Gerry Weber hat im letzten Jahr einmal mehr bewiesen, dass selbst in einem schwierigen Branchenumfeld profitables Wachstum möglich ist. Daneben gewinnt das Online- Geschäft immer mehr an Bedeutung. Und auch der operative Cashflow hat erneut ausgereicht, um die Investitionen von 44,4 Mio aus eigener Kraft zu finanzieren. Copyright Verlag für die Deutsche Wirtschaft Vorst.

Vor diesem Hintergrund hat das Management die Umsatzprognose für auf Mio angehoben. Die Filialen sollen aber ab einen positiven Ergebnisbeitrag liefern und 45 bis 50 Mio zum Umsatz beitragen. Unabhängig davon sollen weltweit rund 75 Houses of Gerry Weber eröffnet werden. Für den Konzern sprechen das erstklassige Markenportfolio, optimale Logistikstrukturen und die erfolgreiche Expansionsstrategie.

Besonders die Wissmach- Akquisition wird den Einzelhandel schneller als geplant nach vorn bringen. Das Timing belassen wir bei 5 Sternen. Marquardt, im März Timing Kurseinschätzung: Quartal ,70 7,2 6,5 7,3 10,4 11,2 13,0 15,2 13,4 7,4 6,9 8,2 11,4 Zahlen 14,2 sind KGV Tiefstkurs 16,3 Vorjahresperiode 0,60 3,7 7,6 2,9 4,9 3,8 2,5 2,0 1,9 3,1 3,6 2,9 2,6 Schätzungen 2,5 Div.

Dazu Branchenberichte sowie exklusive umfangreiche Spezialauswertungen. Jede Aktie wird spätestens alle 6 Monate, bei Bedarf auch häufiger, neu analysiert. Das erwartete Umsatzwachstum und die entsprechende Rentabilität des Unternehmens beziehen sich auf ein normales wirtschaftliches Umfeld dieser Branche unter Berücksichtigung aller unternehmensspezifischen Veränderungen, wie Kostensenkungen oder bekannte Desinvestitionen und Akquisitionen.

Zur Überwachung der fundamentalen Empfehlungen wird auch die Technische Analyse eingesetzt. So kann schneller festgestellt werden, ob sich die Prognosen der Wertsteigerungen entgegen oder im Rahmen der Erwartungen der Aktien-Analyse entwickeln.

Normalerweise sollte der primäre Kurstrend einer 5-Sterne-Aktie nach oben oder zumindest seitwärts gerichtet sein, damit nicht in einem generellen Abwärtstrend investiert wird. Der für diese Kennzahl unterstellte Anlagezeitraum beträgt 3 bis 5 Jahre: Um die langfristige Kursbandbreite zu erhalten, wird der geschätzte Gewinn pro Aktie mit dem höchsten und dem niedrigsten KGV, die beide auf der Basis von Unternehmens- und Branchenüberlegungen geschätzt werden, multipliziert: Eine detaillierte Erläuterung dieser beiden Kriterien finden Sie unter Kapitel 2.

Ein hohes langfristiges Kurspotenzial führt nicht zwangsläufig zu einer 5- Sterne-Bewertung genauso besteht auch umgekehrt kein zwingender Zusammenhang. Bei der Auswahl der Top-Aktien werden auch systematisch qualitative Faktoren wie Unternehmensqualität, Handelbarkeit der Aktie und Wettbewerbsfähigkeit in der Branche analysiert.

In der Gesamtübersicht sind alle analysierten Aktien auf einen Blick zusammengestellt. Das hilft Ihnen, sich laufend über Ihr Unternehmen zu informieren.

Bei den Timing-Einstufungen, die sich auf einen Anlagezeitraum von 6 bis 12 Monaten beziehen, werden von unseren Analysten absehbare Entwicklungen bereits in die Bewertung mit einbezogen. Unerwartete und damit bisher noch nicht berücksichtigte Informationen führen allerdings auch hier zu notwendigen Revisionen. Die Unternehmensstudien der Aktien-Analyse 3 S.

Marquardt, im März Für den Inhalt dieser Publikation können wir keine Haftung übernehmen, obwohl er auf Informationen beruht, die wir als zuverlässig erachten. Die Attraktivitätsreihenfolge wird bestimmt durch die Sterne-Verteilung: Die Gruppeneinteilung orientiert sich in den meisten Empfehlungen am geschätzten Wertsteigerungspotenzial, der Quintessenz aller Analysestufen in der Aktien-Analyse.

Dieses verändert sich z. Die Timing-Einstufung von 2- und 1-Sterne- Aktien erfolgt nach den gleichen Grenzwerten wie bei den 5- und 4-Sterne-Aktien, lediglich mit umgekehrten Vorzeichen. Das ergibt in den insgesamt 5 Kategorien folgende Normalverteilung der Anzahl an Empfehlungen: Zudem ist es eine wichtige Aufgabe, Ihnen in der Aktien-Analyse günstige und unterbewertete Aktien vorzustellen unabhängig vom kurzfristigen Markttiming. Die Timing-Einstufung in 5 Gruppen: Diese Aktien lassen als Gruppe die beste Kursentwicklung in den nächsten 6 bis 12 Monaten erwarten.

Sie können eine überdurchschnittliche Kursentwicklung erwarten. Diese Aktien lassen als Gruppe die schlechteste Kursentwicklung erwarten. Darüber hinaus nimmt Die Aktien- Analyse mit Hilfe der Kennzahlen hoch, mittel und tief eine Bewertung der fundamentalen Unternehmensentwicklung bei zyklischen Schwankungen der Konjunktur vor.

Ein Konjunkturzyklus umfasst idealtypisch eine Hausse- und eine Baissephase und dauert in der Regel 7 bis 10 Jahre. Was bedeuten aber die einzelnen Einstufungen? Diese Aktie ermöglicht eines der sichersten, stabilsten und risikoärmsten Engagements am Aktienmarkt.

Mit durchschnittlicher Sicherheit und mit gleichem Risiko, so riskant bzw. Hier finden sich riskante Unternehmen.

Ein Rating von C haben häufig Unternehmen, die sich in schwerwiegenden finanziellen und strukturellen Problemen befinden. Was bedeuten die Einstufungen beim Kriterium Zyklik? Unternehmen mit einer beständigen Umsatz- und Gewinnentwicklung erhalten die Einstufung tief. Solche Unternehmen sind oftmals im Konsumgütersektor anzutreffen und weisen trotz widriger Konjunkturverhältnisse eine gute und prognostizierbare Geschäftentwicklung auf.

Diese Unternehmen sind gegenüber Konjunkturschwankungen nicht immun. Ihre Umsätze und Gewinne weisen aber während einer Konjunkturkrise keine überproportional starken Schwankungen auf.

Unternehmen weisen eine hohe Zyklik in ihrer Umsatz- oder Gewinnentwicklung auf. Es handelt sich meistens um Unternehmen aus dem Investitionsgüter-, Stahl-, Automobil- und Finanzbereich. Beim Kriterium Zyklik müssen Sie beachten, dass die Börse einen Konjunkturaufschwung vorwegnimmt, so dass zyklische Aktien 6 bis 12 Monate vor einer Konjunkturerholung im Kurs anziehen.

Sie müssen also bei solchen Aktien auch den Konjunkturzyklus in Ihr Entscheidungskalkül mit einbeziehen. Unternehmensstudien der Aktien-Analyse Die Erfahrung zeigt, dass Werte mit hoher Sicherheit und tiefer Zyklik eine geringere Kursvolatilität aufweisen und sich bei Kurseinbrüchen oftmals auch schneller als die übrigen Aktien erholen.

Wenn Sie überzeugt sind, dass der Markt sich abschwächen wird, Sie aber dennoch Aktienpositionen halten möchten, sollten Sie auf Titel mit einer hohen Sicherheit und einer tiefen Zyklik setzen.

Gleichzeitig sollten Ihre Titel eine gute Timing- Einstufung haben. Sie wird definiert als Gewinn nach Steuern in Prozent vom Umsatz.

Je höher sie ist, desto stärker ist die Marktstellung der Unternehmung und desto eher können Kostenerhöhungen oder Preissenkungen verkraftet werden. Diese Kennzahl können Sie für einen direkten Vergleich innerhalb der Branche, aber auch für einen Vergleich mit den historischen Daten des Unternehmens verwenden. Eine weitere Rentabilitätskennziffer ist die Eigenkapitalrendite.

Hier wird der Reingewinn in Prozent vom Eigenkapital gemessen. Die Eigenkapitalrendite ist der Ertrag des investierten Eigenkapitals einer Unternehmung. Hierbei teilen Sie den Jahresgewinn durch das Eigenkapital. Sie erfahren also, wie sich das Eigenkapital des Unternehmens verzinst.

Die Eigenkapitalquote ist der prozentuale Anteil des Eigenkapitals an der Bilanzsumme. Aufgrund unserer Erfahrung mit über hundert Unternehmen auf der ganzen Welt, die inzwischen in die Balanced Scorecard Hall of Fame aufgenommen wurden, halten wir sie für notwendig.

In jedem dieser Fälle leitete der Vorstand den Prozess der Strategieentwicklung und überwachte deren Umsetzung. Keine Organisation, die mit dem Strategiemanagementsystem erfolgreich war, hatte eine gleichgültige oder passive Geschäftsleitung. In Phase 2 wird die Strategy Map als Ausdruck der in Phase 1 formulierten Strategie bestätigt; die Organisation setzt sich anspruchsvolle Ziele, die allen Mitarbeitern viel abverlangen. In Phase 3 engagiert sich die Unternehmensführung für die Ausrichtung der Organisationseinheiten an der Strategie und kümmert sich um die Kommunikation von Mission, Vision und Werten an alle Mitarbeiter.

In Phase 4 unterstützt die Führungspersönlichkeit organisationseinheitenübergreifende Prozessverbesserungen.

Unsere Behauptung, gute Führung sei hinreichend, ist ausgesprochen kühn. Die in diesem Buch beschriebenen Managementprozesse geben einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit einen Rahmen zur effektiven Strategieumsetzung. Keine der sechs Phasen des Managementsystems ist einfach oder schnell erledigt. Aber zusammengenommen bieten die Managementprozesse Führungskräften ein umfassendes, erprobtes System, um die Entwicklung, Planung, Umsetzung, Überprüfung und Anpassung ihrer Strategien zu managen.

Am Anfang dieses Kapitels wiesen wir auf die Statistiken über den enttäuschenden Mangel an Strategieumsetzung hin, aber wir denken, dass unsere jährige Arbeit mit Organisationen aus allen Sektoren und Regionen der Welt zum Beginn einer Wissenschaft der strategischen Umsetzung geführt hat. Jede der sechs Phasen des strategischen Managementsystems ist durchführbar, insbesondere wenn ein Büro für Strategiemanagement auf höchster Ebene die Leitung übernimmt. Aber eine Blaupause für visionäre und wirkungsvolle Führung können wir nicht bieten.

Daher glauben wir, dass die Unternehmensführung sowohl notwendig als auch hinreichend für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist. Wir wollten Organisationen aus der ganzen Welt öffentlich Anerkennung dafür zollen, dass sie die Scorecard auf vorbildliche Weise nutzten, um ihre Strategien umzusetzen und bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen.

Wir verwendeten zwei Auswahlkriterien: Seit der Einführung des Programms wurden rund hundert Organisationen ausgezeichnet. Aber auch andere ruhmreiche Unternehmen haben die leistungsstarken Prozesse in dem neuen Managementsystem umgesetzt. Die Nähe zum Kunden würde für den zukünftigen Erfolg Ricohs ausschlaggebend sein, und das bedeutete, dass die Produkte als Lösungen präsentiert werden mussten.

Yoshida kam zu dem Schluss, dass die verschiedenen Geschäftsbereiche stärker integriert werden mussten, um bedarfsgerechte Gesamtlö38 Der effektive Strategieprozess sungen bieten zu können. In dem Jahr begann im Unternehmen die Diskussion über einen neuen Verkaufsansatz, und die Balanced Scorecard wurde als Rahmen für die strategische Veränderung eingeführt. Der Zeitpunkt war glücklich gewählt: Das organisationsübergreifende Führungsteam von Ricoh hatte erst kurz zuvor begonnen, den Zur Ausrichtung der Mitarbeiter an der Strategie wurde die Leistung von jedem an drei bis fünf Zielen gemessen, die sich an der Unternehmensstrategie sowie der Balanced Scorecard des jeweiligen Geschäftsbereichs orientierten.

Die Entlohnung und Leistungsprämien der Mitarbeiter wurden an das Erreichen der jeweiligen persönlichen Ziele gekoppelt. Als der neue mittelfristige Plan erstellt wurde, verbesserte Ricoh sein Balanced-Scorecard-Programm weiter. Die Vision wurde ausgeweitet: Die Strategieformulierung wurde verbessert und neue Strategy Maps und Balanced Scorecards entwickelt. Das Strategie- und Planungsbüro SPO , das zur Koordination der strategischen Planung Einleitung 39 gegründet worden war, organisierte eine Reihe von Treffen der vier fachbereichsübergreifenden Teams, die mit der Überwachung der Strategieumsetzung im ganzen Unternehmen betraut waren.

Erstmalig brachten alle Länder in Lateinamerika Gewinne ein. Den Werken in Amerika gelang eine hundertprozentige Wiederverwertung von Ressourcen. Ricoh führte ein Programm vierteljährlicher und monatlicher strategischer Lagebesprechungen auf Konzern- und Geschäftsbereichsebene ein. Jährlich schlagen die Geschäftsbereiche Initiativen vor, die miteinander um zusätzliche Investitionsmittel konkurrieren.

Finanzvorstand Kuni Minakawa erklärte: Mit diesem Ansatz wandeln wir Ricoh in ein strategiefokussiertes Unternehmen um. Von bis verfolgte LGC eine Strategie hervorragender Betriebsleistung, um neu dazugekaufte Geschäftsbereiche zu integrieren. Alle waren erfolgreich und erreichten eine dominierende Position in den wichtigsten Märkten, die LGC bediente.

Als die Führungskräfte Ende das Marktgeschehen betrachteten, bot sich ihnen ein erschreckendes Bild. Die Marktanteile im Geschäft mit Massenprodukten sanken aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks, das Kerngeschäft wurde durch technische Entwicklungen bedroht, und das Unternehmen war auf neu entstehenden Märkten und im Bereich neuer Technologien unterrepräsentiert. Zusätzlich gab es für jedes Thema einen international besetzten Lenkungsausschuss.

Aufgrund der Erkenntnis, dass Strategie etwas Lebendiges ist, überprüften und verbesserten Rhodes und sein Team die Strategy Map, um Veränderungen auf dem Weltmarkt beispielsweise Knappheit und steigende Preise wichtiger Rohstoffe sowie die dreijährige Erfahrung mit der Balanced Scorecard zu berücksichtigen. Die neue Strategy Map konzentrierte sich noch stärker auf die Kunden und marktorientierte Innovationen.

LGC erhöhte seine Investitionen in Schulungen — um die Marketingfähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern — und die Produktentwicklung. Auf neue Ideen reagieren Manager mit der Frage: Die Zahlen stammen aus den Jahren bis Die Führungskräfte von Nordea waren mit der herkömmlichen Gewinnund-Verlust-Rechnung unzufrieden, die von den ursprünglichen Unternehmen verwendet wurde.

Sie hatten den Eindruck, dass ein Budget die AufEinleitung 43 merksamkeit des Managements zu sehr in die Vergangenheit und nicht auf zukünftige Leistungen lenkte. Darüber hinaus hatte das Budget auch wenig mit den strategischen Zielen der Bank zu tun. Dem Management fehlte ein System zur Überwachung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung, wenn sich das Budget aufgrund der Veränderungen am Markt als unbrauchbar erwies.

Die Führungskräfte von Nordea beschlossen, ein neues Managementsystem einzuführen, das sich auf die Schaffung von Shareholder-Value konzentrieren und die Strategie mit der Geschäftstätigkeit verbinden sollte. Sie wollten ein zukunftsgerichtetes und handlungsorientiertes System, das ihnen ständig ein aktuelles Bild der gegenwärtigen und zukünftigen Leistung bieten sollte.

Zunächst wurde eine Balanced Scorecard entwickelt, um die Geschäftspläne in Unternehmenskennziffern, Zielwerte und Aktionspläne umzusetzen.

Nordea leitete die Business Scorecard der Zentrale an die Geschäftsstellen und Stabsabteilungen weiter, wo die Leiter ihre Erfahrung mit der Entwicklung der Strategy Map des Konzerns nutzten, um die Strategien für ihren eigenen Bereich zu klären.

Jede Strategy Map eines Geschäftsbereichs enthielt die vier strategischen Themen der übergeordneten Strategy Map mit einigen Anpassungen an die besonderen Herausforderungen des jeweiligen Bereichs. Beispielsweise unterstützte das wirkungsvolle Risikomanagement für die Bereiche Corporate Banking und institutionelles Bankgeschäft das strategische Ziel der Gruppe: Nordea kommunizierte die Strategie intensiv und systematisch im ganzen Unternehmen. Mitarbeiter in den Ländern, wo das Unternehmen seine wichtigsten Niederlassungen hatte, erhielten ihre eigenen Seiten, nicht nur auf Englisch Konzernsprache , sondern auch in ihrer eigenen Sprache.

Während des ersten Quartals hatte die Homepage über 6 Besucher pro Monat. Um die gemeinsame Ausrichtung weiter zu fördern, verknüpfte Nordea die Ziele und Leistungsprämien für das Topmanagement sowie einige Führungskräfte auf mittlerer Ebene mit den Balanced Scorecards.

Das Unternehmen beurteilte die Managementleistung anhand solcher Kriterien wie der Anzahl an Service Level Agreements und der Einrichtung von Personalförderungsplänen für alle vollbeschäftigten Mitarbeiter.

Die Unternehmensleitung überprüfte die Strategy Map in jedem Quartal und aktualisierte Zielwerte aufgrund vorherrschender Bedingungen und Prognosen. Gleitende Finanzprognosen Nordea ersetzte die jährliche Budgeterstellung durch vierteljährliche Prognosen der wichtigsten Finanzkennziffern für die nächsten fünf Quartale.

Die Vorhersagen basierten auf der Unternehmensleistung in jüngster Zeit — gemessen anhand der verschiedenen Balanced Scorecards — sowie den vorherrschenden und prognostizierten Bedingungen des Geschäftsumfelds. Die Leiter und Controller der wichtigsten Geschäftsbereiche und Stabsabteilungen leiteten den Prognoseprozess. Die Prognosen wurden nicht verwendet, um Ziele vorzugeben oder Leistungen zu beurteilen.

Anders als die detaillierten Angaben im früheren Budget enthielten die vierteljährlichen Prognosen nur Finanzdaten für die oberste Ebene, entsprechend den Finanzkennziffern der Balanced Scorecard jeder Geschäftseinheit.

Der vierteljährliche Bericht präsentierte auf einer einzigen Seite die tatsächlichen Ergebnisse für das vergangene Jahr, das laufende Jahr und einen Teil des kommenden Jahres. Der Prozess der gleitenden Finanzprognosen wurde bis Mitte in allen vier Regionen des Privatkundengeschäfts, in den vier Geschäftseinheiten des Corporate Banking und institutionellen Bankgeschäfts, den fünf Geschäftseinheiten der Vermögensverwaltung sowie den vier IT- und Innendienstabteilungen eingeführt.

Die übrigen Stabsabteilungen erstellten jährliche Prognosen, weil kurzfristige Veränderungen des Geschäftsumfelds die Nachfrage nach ihren Diensten nicht stark tangierten.

Letztere enthalten strategische Anweisungen für den Konzern und die Geschäftseinheiten sowie Zielwerte und Service Level Agreements für das kommende Jahr. Die gleitenden Prognosen für die vier Quartale des Folgejahres wurden zu den Finanzzielwerten der Balanced Scorecards für das betreffende Jahr — das einzige Mal, dass sich diese Zielwerte an den gleitenden Prognosen orientierten.

In den vierteljährlichen strategischen Lagebesprechungen prüften die Manager die Gegebenheiten am Markt, die Wettbewerbssituation und die allgemeine Leistung, die im vierteljährlichen Balanced-Scorecard-Bericht dargestellt war.

Jede Strategy Map enthielt Kommentare der Führungskräfte zu den Gründen für eine unterdurchschnittliche Leistung und aktuelle Informationen zum Status der strategischen Initiativen. In jeder vierteljährlichen Besprechung reagierten die Führungsteams nicht nur auf rote Bereiche, sondern untersuchten auch eines der vier strategischen Themen im Detail. Die Manager diskutierten, ob das Thema die richtigen Leistungsindikatoren, Zielwerte und Initiativen hatte und ob man eine Veränderung der Strategie in Erwägung ziehen sollte.

In der Vergangenheit drehten sich die Diskussionen um Budgetabweichungen und deren Ursachen. Jetzt reden wir darüber, wie wir eine unzureichende Leistung verbessern können. Wir haben eine Managementkultur geschaffen, die auf Teams basiert und zukunftsgerichtet und handlungsorientiert ist und sich zunehmend auf Strategievorgaben und -umsetzung konzentriert. In Besprechungen nutzen wir die Balanced Scorecard, um Prioritäten zu kommunizieren und über die Leistung zu referieren, unter anderem den Status der strategischen Initiativen.

Fast 48 Der effektive Strategieprozess alle Unternehmen nutzen Tools für das Qualitätsmanagement, die Prozessverbesserung, Dashboards und die Prozesskostenrechnung. Es fehlt jedoch ein umfassender Rahmen, um alle diese Instrumente zu integrieren, aufeinander abzustimmen und zu synchronisieren. In diesem Buch präsentieren wir einen umfassenden Management-Regelkreis in sechs Phasen zur Integration der Managementinstrumente, um Unternehmen bei den folgenden Prozessen zu helfen: Unternehmen brauchen eine förmliche Struktur für diese Elemente.

Die Strategieumsetzungsprozesse und die dazugehörige Infrastruktur stellen einen systematischen Ansatz für die Strategieplanung und deren Verbindung mit der Unternehmenstätigkeit dar. Die Fallstudien in diesem Kapitel geben eine Vorstellung von den Umsetzungserfolgen — sie wurden von Pilotanwendern dieses Ansatzes bereits realisiert.

Mithilfe verschiedener Konzepte, Fallstudien und Methoden verdeutlicht dieses Buch die Grundlagen eines Systems, in dessen Mittelpunkt die Balanced Scorecard steht und mit dem sich Strategie und Unternehmenstätigkeit managen lassen.

Anmerkungen zum ersten Kapitel 1 Anonym; das Zitat wird vielfach Sun Tzu in seinem Buch Die Kunst des Krieges zugeschrieben, aber beim sorgfältigen Lesen stellt man fest, dass das Zitat so nicht verwendet wird. Einleitung 49 2 Porter, M.: Harvard Business School Publishing, Harvard Business School Publishing, , S. Sie sollten nicht mit den sechs Phasen unseres Management-Regelkreises verwechselt werden, die wir in diesem Kapitel kurz vorstellen und in diesem Buch detailliert besprechen.

John Wiley, , S. Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können Stuttgart: Harvard Business School Press, Die strategiefokussierte Organisation Stuttgart: Das System beginnt mit der Strategieentwicklung. Unsere früheren Abbildung Abbildung zeigt einen systematischen Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozess, der eine Synthese geeigneter Methoden beinhaltet.

Die Formulierung der Vision ist häufig keine Hilfe für deren Umsetzung. Durchführung der Strategieanalyse Welche wesentlichen Aspekte beeinflussen unsere Strategie? Mittels strukturierter Analyse Identifizierung von Ereignissen, Kräften und Erfahrungen, die zu Strategieänderungen führen. Die Analyse konzentriert sich häufig auf Ergebnisse, nicht auf die Einflussfaktoren.

Formulierung der Strategie Wie stellen wir uns am besten dem Wettbewerb? Definieren, wie und wo sich die Organisation dem Wettbewerb stellt. Viele Methoden stehen zur Wahl.

Es herrscht keine Einigkeit, welcher Ansatz unter welchen Umständen zu verwenden ist. Die übrigen Phasen, in denen Manager die Strategie in Strategy Maps übertragen und ihre Umsetzung planen, werden in den Kapiteln 3 und 4 behandelt. Diese Zahl liegt noch höher für Organisationen, die mit ihrem Planungsprozess zufrieden sind.

Wie in Abbildung zusammengefasst, beginnen Unternehmen mit der Formulierung oder Bestätigung ihres Leitbildes, ihrer Vision und Werte. Dann betrachten sie die externen und internen Kräfte, die sich auf die Unternehmensstrategie auswirken. Wir gehen auf diese Punkte nacheinander ein.

Klärung der Aussagen über Leitbild, Vision und Werte Ehe sie eine Strategie formulieren, müssen sich Führungskräfte über ein Leitbild Mission , den internen Kompass, an dem sich die Aktivitäten orientieren Werte und die Zukunftsziele Vision einig sein.

Normalerweise bleiben Leitbild und Werte eines Unternehmens langfristig unverändert. Ein Vorstand meinte dazu: Das Leitbild sollte Führungskräften und Mitarbeitern das übergeordnete Ziel vor Augen führen, das sie gemeinsam verfolgen wollen. Die folgenden Leitsprüche sind hervorragend: Whole Foods beschreibt auf seiner Website die Bedeutung der Werte besser, als wir es könnten: Diese Werte ändern sich nicht immer wieder von Situation zu Situation und Mensch zu Mensch, sie stellen vielmehr die Basis unserer Unternehmenskultur dar.

Viele Menschen gehören gerne zu Whole Foods und arbeiten gerne für uns. Diese zentralen Werte sind die Seele unseres Unternehmens. Wir sehen ihre Bedürfnisse voraus und übertreffen ihre Erwartungen. Wir hüten und bewahren die Ressourcen des Unternehmens genauso wie unsere eigenen persönlichen Ressourcen. Wir fühlen uns für Probleme verantwortlich und sind immer aufgeschlossen. Cigna Property and Casualty, eine Versicherung, mit der wir in den er Jahren arbeiteten, hatte folgende Vision: Die anspruchsvolle Zielvorgabe der Vision sollte klar von der derzeitigen Position der Organisation abweichen.

Es ist wichtig, dass sich Unternehmen ehrgeizige Ziele setzen, und der Firmenschef muss damit anfangen. Eine der Hauptaufgaben einer erfolgreichen Führungskraft ist es, ein Gefühl von Dringlichkeit zu schaffen und Ziele zu formulieren, die alle Mit58 Der effektive Strategieprozess arbeiter, selbst in leistungsfähigen Unternehmen, herausfordern, viel besser zu werden. Ohne starke Führung wird eine Organisation selbstgefällig und erzielt bestenfalls kleine Verbesserungen des Istzustandes.

Echte Führer wissen, dass Selbstgefälligkeit der Feind ist. Collins und Porras bemerken: Unternehmen, die die Balanced Scorecard einsetzen, um erfolgreich zu sein, hatten inspirierende Führungskräfte. Sie sollte binnen fünf Jahren aus dem unteren Bereich des vierten Rentabilitätsquartils in den oberen Bereich des ersten Quartils aufsteigen.

Als Michael Arthur Vizekanzler der University of Leeds wurde, stellte er die Dekane, Fakultäten und das Verwaltungspersonal vor die Herausforderung, die Universität in eines der weltbesten Forschungsund Ausbildungsinstitute zu verwandeln. Bedeutende Führungskräfte setzten ihren Organisationen ambitionierte Ziele. Aber die Mitarbeiter verstehen möglicherweise nicht, warum eine neue Strategie erEntwicklung der Strategie 59 forderlich ist und warum sie sich ändern müssen, um das anspruchsvolle Ziel zu erreichen.

Eine der Hauptaufgaben von Führungskräften ist es, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen und die Notwendigkeit einer Veränderung zu kommunizieren. Die Change-Agenda vergleicht den Status quo verschiedener Organisationsstrukturen, Fähigkeiten und Prozesse mit dem, was binnen der nächsten drei bis fünf Jahre daraus werden muss. CBS wurde während einer Unternehmenskrise infolge eines berüchtigten Skandals während der er Jahre als Nachfolgeorganisation des Kanadischen Roten Kreuzes gegründet.

Der Vertrauensverlust, den das ganze System erlitt, war irreparabel. Nach rund vier Jahren intensiver Arbeit konnte CBS verkünden, dass es in Kanada wieder ein verlässliches System der Blutversorgung mit ausreichenden Mengen an sicheren, qualitativ hochwertigen Blutpräparaten gab, die den klinischen Anforderungen entsprachen.

Dafür waren aber eine klare Strategie, ein neuer Strategieumsetzungsprozess und eine stärkere, einheitliche Ausrichtung der Organisation erforderlich. Eine klare Ablehnung der bestehenden Situation durch diese Führung — verbunden mit einer eindeutigen, ausführlichen Erläuterung zur Notwendigkeit einer Änderung — hilft, derartige Widerstände zu überwinden. September stellen musste. Direktor Robert Mueller erkannte, dass er alle Mitarbeiter auf die bevorstehenden Änderungen vorbereiten und sie darüber unterEntwicklung der Strategie 61 richten musste.

Statt als Einzelkämpfer im Geheimen zu arbeiten, mussten Agenten nun als integrierte Teammitglieder tätig werden. Die Richtlinien, die nach intensiven Gesprächen in der ganzen Organisation entstanden, bezogen alle Ebenen des FBI in die Festlegung von Zielen für die neue strategische Richtung mit ein und trugen zum Verständnis der neu formulierten Strategie und ihrer Unterstützung bei.

Wenn Agenten skeptisch waren oder sich Widerstand gegen die neuen Initiativen und Strukturen regte, verdeutlichte Mueller anhand der einen Seite, warum die Veränderungen notwendig waren.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass am Beginn des Strategieentwicklungsprozesses das Führungsteam die Mission, Vision und Werte der Organisation bestätigen muss, wobei bei Bedarf einzelne Ziele und die Unternehmensvision zu aktualisieren sind.

Wenn sich Strategie und Unternehmen grundlegend ändern müssen, sollte die Geschäftsleitung eine ChangeAgenda für die Strategie formulieren und kommunizieren, in der die notwendigen kulturellen, organisatorischen und betrieblichen Änderungen dargestellt sind. Betrachten wir einmal den Ansatz von Nemours, einem US-amerikanischen Gesundheitsdienstleister, der sich speziell um das Wohlergehen und die Behandlung von Kindern kümmert. Nemours formulierte eine umfassende Vision, um die Entwicklung der Strategy Map Abbildung zu steuern.

Vision und Mission stehen am Anfang, denn sie weisen auf das endgültige Ziel und die Verantwortung des Unternehmens hin.

Die zentralen Werte stehen unten in der Strategy Map, weil sie die Grundlage für die gesamte Unternehmenstätigkeit bilden. Die umfassende Vision beschreibt den Übergang zur Strategie. Die Strategy Map von Nemours die unsere Mission unterstützt. Frei von beeinträchtigenden Bedingungen Mission: Service und Qualität Sich um jedes Kind so kümmern, als ob es unser eigenes wäre.

Effizienz und Umwelt Gute Verwalter unserer Aktiva sein; sie ständig verbessern, um unsere Mission zu erfüllen. Dank der umfassenden Vision konnte die Strategie in vier Substrategien gegliedert werden: Diese Substrategien führten ganz natürlich zur Darstellung der gesamten Strategie, wie in Kapitel 3 gezeigt wird.

Nun wird eine externe und interne Analyse durchgeführt, zu der auch die gründliche Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Leistung im Vergleich zu denen der Wettbewerber sowie der eigenen Position verglichen mit den Branchentrends gehören. Gelegentlich und aus dem Englischen kommend wird dies auch als PESTEL-Analyse bezeichnet, weil die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen, Umwelt- und rechtlichen Faktoren berücksichtigt werden siehe Abbildung Verhandlungsmacht der Kunden, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -leistungen, Bedrohung durch neue Wettbewerber sowie den brancheninternen Wettbewerb berücksichtigt.

Die Branchenanalyse sollte auch anhand verschiedener Finanzkennzahlen die eigene Unternehmensleistung mit denen der Wettbewerber in der Branche vergleichen. Unternehmen, die dazu noch keine Balanced Scorecard entwickelt haben, nutzen in der Regel Finanzdaten zur Leistungsbeurteilung.

Zusätzlich zu den primären Aktivitäten — Herstellung, Vertrieb und Kundendienst — gibt es auch noch unterstützende Aktivitäten, beispielsweise Forschung und Entwicklung, Personalwesen und technische Entwicklung, die den primären Wertschöpfungsprozess fördern. Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie umsetzen wollen, bietet die Prozesskostenrechnung Informationen darüber, ob die Differenzierung bei einem bestimmten Prozess genug einbringt, um die durch die Differenzierung entstehenden höheren Kosten zu decken.

Diese Methode, die möglicherweise das erste und grundlegendste aller Instrumente zur Strategieanalyse ist, legt, wie die folgende Matrix zeigt, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens offen, aber auch die Chancen und Bedrohungen, denen es sich ausgesetzt sieht.

Eine gründliche externe und interne Analyse kann zu verwirrend vielen Informationen führen. Eine SWOT-Tabelle fasst die Faktoren übersichtlich zusammen, damit das Führungsteam leicht die wesentlichen Probleme erkennt, die bei der Formulierung der Strategie berücksichtigt werden müssen. Stärken können eingesetzt werden, um Chancen zu nutzen und Risiken zu vermeiden, und Manager werden auf interne Schwächen und externe Bedrohungen hingewiesen, denen sie mit der Strategie begegnen müssen.

Infosys, ein IT-Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen aus Indien, betrachtet verschiedene Szenarien, die die günstigste und schlimmste Situation darstellen. Nemours hat sich auch für diese Darstellung entschieden, wie Abbildung zeigt. Interessengruppen , Kunden, Prozessen und Mitarbeitern. Abbildung zeigt die Liste strategischer Themen, die eine Bekleidungskette entwickelte. Entwicklung der Strategie 69 Abbildung Ein anderes Thema in Kategorie 5 sind steigende Einnahmen pro Kunde, indem das Einkaufserlebnis zum reinen Vergnügen gemacht wird.

Diese strategischen Aspekte bilden einen Leitfaden für die Agenda der strategischen Lagebesprechungen, die in Kapitel 8 beschrieben werden. Die Themenliste enthält die wesentlichen Aspekte, die ständig diskutiert und gemanagt werden müssen, um die Strategie erfolgreich umzusetzen.

Formulierung der Strategie Wir haben nun den Punkt erreicht, an dem die Kunst der Strategieformulierung beginnt. Jetzt müssen die Führungskräfte entscheiden, wie sie ihren 72 Der effektive Strategieprozess Plan angesichts der durchgeführten Analysen, ihrer Ziele, Themen, wichtigen Aspekte, Chancen und Risiken umsetzen wollen. Ergebnisse der Strategieanalyse und strategische Fragen Fallstudie: Mitarbeiterperspektive Anregung kreativer Strategien Es gibt überwältigend viele verschiedene Ansätze und Lehrmeinungen zur Formulierung und Entwicklung von Strategien.

Wir haben sie alle schon in verschiedenen Unternehmen erfolgreich im Einsatz gesehen. Abbildung zeigt, wie sich die verschiedenen strategischen, operativen und Risikomanagement-Ansätze in einer Strategy Map darstellen lassen.

Die meisten Unternehmen verwenden ein Finanzportfolio als Ausgangsbasis für ihre Unternehmensstrategie. Üblicherweise berücksichtigen diese Finanz- und Risikomanagementansätze weder den versprochenen Kundennutzen noch wesentliche Geschäftsprozesse oder Investitionen in immaterielle Werte, die alle für eine nachhaltige Wertsteigerung wichtig sind. Porters Konzept der Wettbewerbsvorteile betont die Konzentration auf einzelne Marken- und Kundensegmente und die Frage, ob man in den entsprechenden Segmenten mit niedrigen Kosten oder einer Differenzierungsstrategie den Erfolg suchen soll.

Methoden zur Formulierung einer Strategie Strategie um ihr Kerngeschäft herum, für das sie das nötige Fachwissen, Glaubwürdigkeit und ein tiefes Verständnis für die Kundenwünsche mitbringen. Die Zielgruppe, preisbewusste Reisende, akzeptiert, dass sie keinen Sitzplatz reservieren kann, nimmt lange Schlangen beim Besteigen des Fliegers und das Fehlen einer ersten Klasse in Kauf, um einen praktischen, pünktlichen Flug zu niedrigen Preisen zu nutzen.

Indem Unternehmen zusammen mit ihren Kunden Entwicklungen generieren, können sie das passende Leistungsversprechen schaffen. Die Produkte und Dienstleistungen von Deere werden gemeinsam mit 76 Der effektive Strategieprozess den Kunden geschaffen, wobei die Landwirte im Mittelpunkt des Prozesses stehen. Eine weitere Lehrmeinung betrachtet die Strategie als einen aktiven Wettbewerbsprozess.

In Kapitel 5 wird beschrieben, wie Strategien mit verschiedenen Betriebsverbesserungsprogrammen, beispielsweise TQM, Prozessmanagement und Kostenmanagement, zusammenhängen.

Die kreative Formulierung der Strategie wird zu einem bedeutenden Mittel zu diesem Zweck. Strategische Planer können unter den in Abbildung dargestellten Methoden wählen, um ihre Differenzierungsstrategie zu entwickeln. Je mehr Führungskräfte über die Instrumente zur Strategieformulierung wissen, umso leichter können sie sich für den Ansatz entscheiden, der für die Situation, Geschichte, Kultur und die Kompetenzen ihres Unternehmens am geeignetsten erscheint. Abbildung zeigt, wie die Bank verschiedene Planungsmethoden in einen strategischen Entwicklungsprozess integriert hat.

Im Mittelpunkt steht die Strategy Map mit ihren einzelnen Themen, beispielsweise der Qualität des operativen Managements, für die bestimmte Strategieziele festgelegt wurden. Rechts und links von der Strategy Map sieht man die Methoden, die für die nächste Strategiebeurteilung und -aktualisierung in Bezug auf vier Aspekte zur Verfügung stehen: Da die Bank ihre Strategie jedes Jahr schrittweise aktualisiert, werden die meisten Instrumente zur Datensammlung und Leistungsbeurteilung benutzt.

Die Methoden, die mit dem versprochenen Kundennutzen zusammenhängen, werden eingesetzt, um Informationen über die Zufriedenheit externer Kunden, des Managements, der einzelnen Sparten und Niederlassungen zu sammeln.

Mithilfe dieser Informationen aktualisiert die Bank ihre Strategie für das kommende Jahr. Ihre Umsetzungserfolge sind in der Übersicht dargestellt. Weltweit unter den Top 5 Strategy Map Abbildung Die jüngste Forschung an der Harvard Business School kam zu dem Schluss, dass eine gute Strategieaussage grundsätzlich drei Elemente enthalten sollte: Der Teil über die Zielsetzung in der Strategieaussage entspricht der Unternehmensvision, die wir bereits beschrieben haben: Der Wettbewerbsvorteil steht für das, was das Unternehmen anders, besser als seine Wettbewerber oder auf einzigartige Weise machen will.

Er stellt das Leistungsversprechen des Unternehmens dar, mit dem Kunden angezogen werden sollen. Das Leistungsversprechen sollte die Aspekte des Kauferlebnisses oder der Beziehung beschreiben, die das Unternehmen auf einzigartige Weise oder deutlich besser als die Wettbewerber bieten will. Betrachten wir als Beispiel einmal, wie in diesem Rahmen die Strategie von Southwest Airlines dargestellt werden kann: Ein Zeitraum wird nicht genannt, denn die Gesellschaft ist im Hinblick auf diese Kennziffer bereits führend und möchte diese Position halten.

Das Beispiel zeigt, wie sich Vision und Strategie auf eine knappe, präzise Formel reduzieren lassen. Ehe es sich mit der Planung befasst, kann das Führungsteam seine bei der Strategieformulierung gezeigte Kreativität auch für Aussagen über die Strategierichtung nutzen siehe AbEntwicklung der Strategie 81 bildung Damit werden die unabdingbaren Aktivitäten bezeichnet, die zur Zielerreichung erforderlich sind. Beurteilung des Einkaufserlebnisses Einflussfaktoren: Betrachten wir einmal den Strategieaspekt: Entsprechende Richtungsaussagen werden für sämtliche Strategieaspekte getroffen, um so auf der Basis der ausformulierten Strategie einen strategischen Aktionsplan zu entwickeln.

In diesem Jahr ist es anders. Wir sind in einer Phase, in der es neue Herausforderungen für unser bestehendes Geschäftsmodell gibt. In der nächsten Besprechung müssen wir uns gründlich mit der Strategie befassen und werden uns vermutlich völlig umorientieren. Eine Strategie, egal ob gut oder schlecht, hat eine begrenzte Lebenserwartung.

Ein ganz wichtiger Anteilseigner, das britische Verkehrsministerium, erwartete mehr für das Geld, mit dem es das britische Schienennetz subventionierte. Umweltschutzbedenken und ein höheres Passagier- und Frachtaufkommen würden sich früher oder später auf die bestehende Strategie von HSBC Rail auswirken.

Statt die Zukunft passiv abzuwarten, führte Aldridge zehn Workshops zur Diskussion von Zukunftsszenarien für das oberste Führungsgremium und das mittlere Management durch. Aufgrund unserer Gespräche mit Klienten und Konferenzteilnehmern kommen wir zu dem vorsichtigen Schluss, dass Strategien üblicherweise drei bis fünf Jahre lang brauchbar sind.

Während dieser Zeit nehmen die Unternehmen jährlich geringfügige Anpassungen vor vorausgesetzt, sie sind mit den Ergebnissen der Strategie zufrieden. Erst wenn ein Unternehmen feststellt, dass ihm die Strategie nichts mehr nutzt, wenn ein Ereignis beträchtliche Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit hat oder wenn die Entwicklung nicht mehr positiv ist, wird über eine neue Strategie nachgedacht, die zu einer grundlegenden Überarbeitung führen kann.

Auslöser einer grundlegenden Strategieänderung Solche Auslöser können negativer Art sein, beispielsweise eine existenzielle Krise oder die Unwirksamkeit einer Strategie. Wir konnten das in den 84 Der effektive Strategieprozess er Jahren feststellen, als mehrere Unternehmen die Balanced Scorecard einführten, um nach einer Finanzkrise eine radikal andere Strategie umzusetzen: Wenn Feuer auf dem Dach ist, dann ist auch die Motivation hoch, eine ganz neue Strategie zu entwickeln, statt Opfer einer gescheiterten zu werden.

Technische Veränderungen können ein Auslöser sein, wie viele Einzelhändler und Finanzinstitute in den er Jahren feststellen mussten, als sich das Internet plötzlich als bedeutender neuer Absatzkanal entwickelte. Für Wells Fargo war das Internet der Katalysator, der zu einer strategischen Neuausrichtung weg von der Produktivitätserhöhung und Kostensenkung hin zu Einnahmenwachstum und Kundenbeziehungsmanagement im Online-Banking führte. Clay Christensen und andere haben verfolgt, wie technische Veränderungen in vielen Branchen zu grundlegenden Strategieänderungen führten.

Änderungen im Aufsichtswesen können auch einiges bewegen, beispielsweise wenn neuen Wettbewerbern der Zutritt zu einem bestehenden Markt erlaubt wird, der ihnen bisher verschlossen war. Andy Grove löste in den er Jahren bei Intel den Strategiewandel weg von Speicherchips hin zu Mikroprozessoren aus, als er sein Team fragte: Vier Jahre lang war sie nur geringfügig angepasst worden, was vollständig ausreichend schien.

Aber, wie das Zitat von Sweeney oben zeigt, hatte sich im fünften Jahr das Wettbewerbsumfeld derart verändert, dass dem Führungsteam klar war, dass es die Strategie grundlegend ändern musste. Vor der nächsten jährlichen Strategiebesprechung wurde zum besseren Verständnis das neue Wettbewerbsumfeld gründlich analysiert und so die Basis für die Entwicklung einer völlig neuen Strategie geschaffen.

Damals führten wir die BSC ein. Die BSC wurde nicht verändert. Aber eine Führungskraft bemerkte: Wenn wir unser Umfeld besser beobachtet und die vorhandenen Daten in einer früheren Strategiebesprechung gründlicher analysiert hätten, wären uns die Probleme schon ein Jahr früher aufgefallen, was unsere Reaktionsgeschwindigkeit deutlich verbessert hätte.

In unserer Branche macht es sehr viel aus, wenn man schon ein Jahr früher etwas tut! Eine eigens durchgeführte Studie — eine statistische Analyse der Ursache-Wirkungs-Verbindungen in der Strategy Map — zeigte, dass die Firma Probleme mit ihrer Strategie schon ein Jahr früher hätte erkennen können. Also auch dann, wenn die umgesetzte Strategie zu funktionieren scheint und Änderungen offenbar nicht erforderlich sind, ist ein Führungsteam gut beraten, jedes Jahr die externen Veränderungen und internen Daten gründlich zu analysieren, um sicherzustellen, dass die vorhandene Strategie wirklich noch ein weiteres Jahr verwendet werden kann.

In Kapitel 9 gehen wir auf die Nutzung der Unternehmensdaten für die jährliche Strategiebesprechung ein. Die beiden Extreme — kleine Anpassung oder grundsätzliche Änderung der Strategie — sind nicht die einzigen Möglichkeiten. Wie wir in Kapitel 3 erläutern werden, besteht eine Strategie üblicherweise aus mehreren strategischen Themen.

Möglicherweise muss eines davon völlig verändert werden, während man an den anderen wenig bis gar nichts machen muss. Viele Kunden, vor allem jene mit geringen Einlagen, waren nicht rentabel. Aufbau einer Unternehmensmarke, hervorragende Unternehmensleistung und Förderung der Fähigkeiten der Mitarbeiter blieben unverändert. Entwicklung der Strategie 87 Zusammenfassung Das Führungsteam eines Unternehmens sollte sich mindestens einmal jährlich zusammensetzen, um die Strategie zu aktualisieren.

In dieser Besprechung werden die Mission, Vision und Werte überprüft und bestätigt. Wenn das Führungsteam zu der Auffassung kommt, dass für die kommenden Jahre eine deutliche Strategie- oder Kulturänderung erforderlich ist, entwickelt es eine Change-Agenda, die dann im ganzen Unternehmen kommuniziert wird.

Wenn die vorhandene Strategie nach wie vor gut funktioniert, kann sich das Team entscheiden, sie nur marginal anzupassen. Anmerkungen zu diesem Kapitel 1 Rigby, D. Harper Collins, , S. Harvard Business School Press, , S. I ask my Attorney to help. He said he would but he bailed out. So now I am left stranded without a vehicle.

Do not use this bank and if you are married do not do anything jointly. Wells Fargo was listed as the lien holder. The loan was in my ex-husband's name since my credit sucked. Wells Fargo sold this loan to Ally. The loan with Ally is paid off. Wells Fargo remains on my title as a lien holder.

Recently my car was totaled. With Wells Fargo listed as the lien holder on my title. I've been trying for 3 weeks to clear this up. Absolutely no help from Wells Fargo at all. I'm getting ready to just give up and forfeit my insurance money from Geico and never ever buy a car again. My mood in dealing with these people either makes me so angry that I end up cursing them out or just crying. Starting in , Wells Fargo Bank employees fraudulently opened more than 3 million bank accounts Wells Fargo uncovers more fake accounts in drawn-out scandal, Reuters, August 31, in customers names, without authorization.

The busy bankers also created , potentially unauthorized read: Fraudulent online bill-pay program enrollments while they were at it. Auto Loans may have pushed thousands of car buyers into loan defaults and repossessions by bundling unwanted, unnecessary and unauthorized read: A substantial level of fraudulent activity, ongoing without detection for relatively extended periods of time, across multiple lines of business in the same company, certainly provides a host of reasons to avoid doing business with Wells Fargo.

They may be operating a phantom Hardship Loan Refinance Program and they more or less hate their customers. Wells Fargo Dealer Services financed my purchase of a Buick several years ago. In , at the age of 64, I was RIFd by my company. As you can imagine, that led to a dramatic decline in monthly income and I eventually began missing payments on a variety of things, including my auto loan.

Taking the balance and spreading it out over a three or four-year period would have reduced my monthly exposure and ensured that the loan was repaid to WFDS. That should have been a win-win. I happily filled out the paperwork and waited. After a few weeks, I received a notice telling me that my participation in the hardship loan refinance program had been declined.

Due to my low credit score! I had never missed nor been as much as one day late in paying my WFDS auto loan. There was no question that my financial problems were all a result of being RIFd. My friends in the finance industry were mystified: Not that my application should be rejected. When I called them back and asked if there was an appeal..

When I asked what the approval rate for the program was, I was told that was admittedly none of my business. They told me I needed to sell the car immediately or get it refinanced somewhere else. I told them that I would try that I did, with no success but also continue to default on payments until they had to give me the statutorily required notice to repossess—about three months in arrears - at which point I would pay the balance and start the clock again.

Given the history of Wells Fargo staff manipulating customer accounts, it seems clear to me that a case can be made that an awful lot of bad people work for Wells Fargo. People who will willingly commit fraud; people who have no problem damaging the financial life of their customers; people who see the law as an unnecessary inconvenience and an impediment to making more money. What astounded me though, as I went through all this with WFDS, is that they are also bad just really bad businesspeople.

There were a number of times when they had a choice to make, one in which they could increase the probability of recovering their investment from me or stick a corporate finger in my eye and increase the probability of their recovering nothing.

The business case choice would have been the one that maximized the probability of getting what I owed them. Without fail, every single time, they chose to stick their finger in my eye. I'm counting their so-called Hardship Loan Refinance program as the first example. Why even say you have such a program for people with financial problems if you use the evidence of those problems to reject the application for assistance?

Why wait for months to tell me that the program existed to begin with? Given my perfect payment record prior to the layoff, would it have hurt WFDS to try? It's not like they were increasing the amount of risk they were carrying. Agreeing to refinance would have actually lowered that risk.

What did they get in rejecting me I didn't mind paying this way They apparently had a problem with it though, because I did it twice and they called the loan, accelerated the payment and demanded it all in a lump sum. They knew the story. They knew my income had mostly vanished.

They knew about my prior spotless payment history. Their choice was to continue to accept late, but ultimately complete payment including late fees! It would have been really helpful to have known that earlier. I figured out that, with a little borrowed money, not paying some other bills, taking into account the timing of my Social Security check and driving for Uber not advised I have a spinal condition that limits the amount of sitting I can do at any given time. I called the CSR back It had to be in a lump sum.

No other option was possible; no further discussion was allowed. Again, I don't get the business sense here. I was hoping to avoid a formal repossession notice on my already damaged credit report. A few days later, around 11 PM, I get a phone call from my neighbor wanting to know if I was aware that someone was towing my car.

I was given no notice; no chance to get my personal property out of the car; no paperwork telling me who had it or where it was going; no information about how to get it back; no details on how to recover my personal property.

All they left me was an empty space on the street in front of my house. The last I saw of the car was my handicapped sticker on the windshield disappearing down the street. I'm not even sure what I had in the trunk or back seat, although I do remember an LTC One cell phone in the console between the seats, sets of charger cables and a mAh power pack charger for my cell. WFDS had agreed to let me voluntarily turn my car in and I relied on that--or these things would never have been there.

I'm certain I will never see any of them again Evil to the very end. Its called a deficiency balance. I will be filing for Chapter 7, so they will never see a dime of this and I have been telling them that from day 1 so that they would have a context for their decision making. They basically had several opportunities to avoid this The primary impact of this is that I am now effectively homebound. With my neurological disorder, I cant walk in snow and icy conditions which, in Massachusetts, can be more or less all the time in winter.

Regardless of snow and ice, I can walk more than or so feet anyway without falling over. I could at least get past this if I had another car Can't wait to get back to looking at that after the holidays. If you have read this, I'm sure you can reach your own conclusion. Mine is simply this: If you want to avoid the possibility of being financially exploited or forced to do things that are no way in your best interests—even though there are win-win alternatives available—then there is no question in my mind that you should avoid doing business with Wells Fargo.

Recently became unemployed with 4 children and 1 on the way. I fell behind my payments by 74 days and Wells Fargo notified me of a potential repo. I told them the situatuion and I would just do a voluntary surrender as to avoid the hassle of a repo and maybe salvage my credit too.

The dealer services rep told me to take the vehicle to a local Carmax and get a cash offer, then call Wells Fargo back with the offer and they would roll the existing amount of my pay off into a personal loan, therefore saving my credit.

After I spent 2 days and about miles of driving to a CarMax dealer and back, I called Wells Fargo and notified them of my intent. I spoke with a very rude and unsympathetic rep who told me that I was wrong and that they did not offer those services. So I told her I would just surrender the vehicle then and she very arrogantly stated it didn't work like that and I had to just wait for the repo agents to take the vehicle and either way it would show up as a repo on my credit and a voluntary surrender would not help me.

Once I asked her for her name and employee number so I could speak with a credit attorney and see what they advise and also if what they are telling me is accurate. At that point her entire tone changed and she told me that Wells Fargo is not in the business to take vehicles and that she is willing to try to help me any way she can. She then told me that they could do a hardship refinance for me and it would take a few days to review and approve it first.

I asked her about the letter they sent me about the possible repo and that it would expire while they were reviewing the refinance and whether the vehicle would be repossessed in the meantime.

That was when she told me to wait while she pulled up my account to look at it first! I was in awe that I had been talking about this with them and they hadn't even looked at my account first! She then asked if I put be put on hold while they look into the account and review it to see if a hardship refinance would even be a possibility, she said the wait will be about 40 minutes! I told her I didnt have 40 minutes at this time and she told me that maybe I could call back when it was more convenient and important for me in a very snotty attitude!

Horrible bank for options for a family that falls under temporary hard times. Very rude and unprofessional customer service. I bought a used truck from a Chevrolet dealer and was told the only loan they could do was with Wells Fargo.

I wish I would have done research. First, my title never comes. They said my VIN was wrong so they could not send it. This makes no sense at all.

Next, I find out that they bought auto insurance on my behalf because they were lacking proof of insurance according to them. I faxed this to them at least 5 times. My insurance company was the same one as when I bought the truck.

The insurance was 3 times the cost of my insurance which I have the highest level of coverage on my own auto policies. I kept calling and faxing and could never remove this insurance.

When I sold the truck I asked for my insurance money back We disagreed on the figure but I settled to recover some of the money. Well I sold the truck over a year ago and today another refund check comes from them saying they owed me more money. I have to even wonder if the payoff figures were correct. Do not deal with this bank. After years of abuse and mishandling of my account including falsely stating I paid late Wells Fargo sent my title to an incorrect address. They will not send it to the correct address.

They actually told me to go pay for it myself. I am fairly certain this is illegal, if not immoral. I would not recommend this company at all.

How does that happen? How do all of those payments come up as late with the late fee if we had a certain date to pay the car payment? How does this happen? Wells Fargo is one of the most widely recognized names in the finance and lending world. They have been in business for over 20 years and have a large, nationwide team. Wells Fargo is known for being able to offer customers with good credit histories loans with extremely low rates compared with other auto loan companies.

Current customers of Wells Fargo Bank can receive discounted rates. In addition to securing loans, they also help applicants manage their payments and find ways to lower their monthly payments.

Wells Fargo helps customers to get a loan for debt consolidation using the equity of their car. The company makes it easy for customers to apply online with a simple online application form that only requires minimal personal and financial history information.

This allows applicants to hear back about the company's decision right away. Their auto-loan specialists provide customer support in a myriad of forms, including online chat, phone, and e-mail.

This makes it convenient for customers to receive support no matter what method of communication is best for them. Consumers with good credit, those looking to refinance their loan or those who want to consolidate their auto loan debt. Lauren Fix, also called The Car Coach, is an automotive and auto finance expert. She is a regular guest on major news and morning shows, discussing the latest updates on cars and car financing that will help drivers make smart decisions when buying, maintaining and financing cars.

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We use intelligent software that helps us maintain the integrity of reviews. Our moderators read all reviews to verify quality and helpfulness. I am asking for this to be corrected and cleaned up with all 3 credit bureaus Resolution Request: July 19, I went in to either take over payments on a vehicle that was on the cusp of repossession or to get a loan for the balance payoff so I could get myself a great deal on a small used car.

June 18, I bought a car with this bank. May 28, When I initially went to purchase a new vehicle, Wells Fargo dealer services gave me a loan.

May 15, My car was repossessed Sunday at 4: May 10, I purchased a used Mustang in April April 18, Bought a truck at a dealer who does not have a very good reputation. Wells Fargo Auto Loans expert review by Lauren Fix Wells Fargo is one of the most widely recognized names in the finance and lending world.

Wells Fargo Auto Loans Address: Make the best choice, every time Join our community to stay up-to-date with the latest reviews, recall notices, and brand recommendations.